一、全面预算管理的必要性

　　中国石化自2000年重组改制上市以后，长岭分公司遇到了前所未有的困难，连续三年出现巨额亏损，企业面临着削减加工量甚至关停的威胁。困难主要来自以下几方面：

　　首先是来自市场方面的压力。一方面，我国加入世界贸易组织后，我国逐步放开零售和批发市场，外资企业和国外成品油将大量进入。另一方面，国内同行同中石化对市场的争夺异常激烈，竞争达到白热化程度。

　　其次是来自效益的压力。由于市场竞争激烈，以中下游产业为主体的中石化所属企业的利润空间受到挤压。

　　再次是来自成本的压力。原油自去年下半年一路高涨，采购成本大幅上升。再者中石化改制上市企业要通过关联交易的形式承担大量社会和政府职能的费用，加之老企业人员多、能耗高、企业成本费用水平远高于国际同行业水平，使我们在竞争中处于非常不利的地位。

　　二、全面预算管理的推行

　　（一） 转变观念，不断深化和强化对全面预算管理的认识

　　作为一个现代化的大企业，公司内部结构复杂，管理层次多，专业分工细，因此，必须实行全面预算管理。

　　我们全面预算管理的指导思想是：以市场为导向，以生产经营为起点，实施全面预算管理，突出成本费用各项预算指标的执行，达到资金控制和预算指标控制的协调同步。即以业务预算为龙头，以成本费用预算为中心，以资金预算为控制点。这种管理思想、管理方式的转变，就必须让全体员工、特别是领导者、管理者转变观念，推行全面预算管理，解决认识问题，就成为业务之急，成了决定能否成功的关键因素。

　　推行全面预算管理，实际是管理思想、管理方式的革命，要求我们管理者、员工都要抛弃计划经济时候以生产管理为中心的思想、方法，接受市场化、价值化的新的管理思想、方法，要明确全面预算管理在企业管理中的定位和作用。开展全面预算管理，就是以全面预算管理为平台，充分整合、协调，优化各项资源，达到控制的目的。

　　（二） 建立全面预算管理的组织保障机构和责任体系

　　推行全面预算管理必须有组织机构作保障，我们成立了以公司经理为主任，副经理、总会计师为副主任，部门负责人为成员的预算管理委员会，由总会计师主持日常工作，设立了专职预算管理办公室，各单位有专门的预算管理联络人。预算管理委员会是全面预算管理工作的最高决策机构，企业的一切生产经营活动要按全面预算管理的要求进行统筹安排。

　　推行全面预算管理工作还必须要构建责任保障体系，明确责任和权利。我们建立了以公司预算管理委员会、职能处室、责任单位的三级责任保障体系，一级管一级，一级保一级，确保预算目标的实现，预算责任落实到位。同时我们根据业务特点和单位实际，以及考核的需要，建立了相关的指标考核体系和制订了相关考核办法，实行分类归口管理和进行责任考核。

　　（三） 建立全面预算管理的各项制度

　　预算编制是一个系统工程，工作量大，涉及面广，参与人员多，要精心组织，全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制，月度预算是为确保年度预算的实现，要编制好预算就必须要建立相关的制度和办法。

　　⒈明确科学编制预算的几个要点。

　　原则：市场导向、效益优先、成本节约、先急后缓，统筹兼顾，量入为出。

　　方法：固定预算、弹性预算、零基预算等。

　　程序：自上而下、自下而上，上下结合。

　　重点：成本费用的预算。

　　基础：中石化总部的目标任务和发展战略。

　　前提：在中石化总部下达的目标任务基础上由分公司自己确定各项具体目标任务。

　　⒉建立预算管理的预警机制。

　　全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过系统作用，将非正常业务活动消灭在萌芽之中，减少企业不必要的损失，充分体现过程控制的重要性和效果。预算管理的预警机制主要包括以下部分：

　　一是预算内事项预警，是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示；二是超预算事项预警，是指预算在内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时上出具的预警提示；三是预算外事项预警，是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项事项而出具的预警提示。

　　⒊建立预算执行分析与考核机制。

　　为发挥预算的作用、体现预算的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算管理为基础的考核，预算就会流于形式失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

　　预算考核兑现将预算执行情况与责任单位的工资奖金、领导的政绩挂钩，使责任单位的效益与责任单位员工的收入紧密相连。首先、针对部分单位指标卡边甚至突破预算争指标的情况，进行奖惩分明的，严格按各单位的指标完成情况，计算出预算指标完成系数，指标完成差，实际降低了本单位的绩效考核系数，提高对开展挖潜增效工作而完成预算指标较好单位的奖励系数，真正触及到每个人的切身利益。其次，预算情况是对领导业绩的考核与经济奖惩的重要依据。预算指标落实后，各责任单位管理层应将指标层层分解下达，并调动各个层面的积极性，制订措施。预算指标顺利完成与否是各责任单位管理层能力的体现，促进责任单位充分挖掘自己的潜能，保证预算目标的实现。

　　三、取得的成效

　　实行全面预算管理两年多来，取得了初步成效，主要体现在以下几个方面

　　（一）全面预算管理意识逐步深入人心，员工信心不断增强，并通过各个层面纵向推进，目标转变为过程控制，要求变为自觉行动。

　　通过全面预算管理，生产、计划、机动设备、财务、人力资源、环保等所有职能部门分解所有指标，操作层将各项指标分解到班组后，进行指标考核兑现，促进班组竞赛，使员工在工作中体现价值，目标实现成为职工的自觉行动。全面预算管理成为了企业管理的一个重要手段，对企业的生产经营活动起具体指导作用，成为了企业开拓市场、挖掘潜力、提高管理水平的手段。

　　（二）企业管理从粗放型向精细管理过渡，实现了从被动管理到主动管理的突破。

　　以市场导向、效益优先、成本节约为原则开展的全面预算管理，充分体现了资源的优化，生产组织的优化，经营管理的优化，转变了以往以产量为目标的粗放管理。具体体现在由以往的组织什么材料，就安排生产什么产品，转变成什么产品利润高，组织相应原料进行生产；由以往的以产定销，转变为优化操作，调整结构，以销定产；由以往的先干后转变为先算后干。管理方式发生了转变，管理主动性、工作积极性都得到了提高，实现了要我管理到我要管理的突破，管理理念发生了根本变化。

　　（三）经济技术指标大大提高，效益上升、费用下降，企业竞争能力提高。

　　推行全面预算管理，特别是2004年实现月度预算以后，长岭分公司04年实现利润8936万元，扭转了几年来连续亏损的被动局面，吨油完全费用比上年同期下降18元/吨，吨原料油利润在中石化炼系统中由上年的16位提高到12位。

　　四、对全面预算管理工作的分析与思考

　　（一） 成功的要素

　　长岭分公司推行全面预算管理虽然只有两年多的时间，但取得了一定成效。关键在实施过程中抓好以下几个方面。

　　⒈转变一个“意识”。面对困难，及时转变观念，敢于创新管理思想，敢于创新管理方法，使全面预算管理工作深入人心，得到上下员工的广泛支持。

　　⒉明确一个“中心”。明确以全面预算管理为中心，同各项专业管理相结合，提升管理层次，实施有效管理，同时又在实施全面预算管理的过程中促进专业管理水平的提高。

　　⒊突出一个“重点”。突出以成本费用控制为重点的预算管理思想，以点带面，重点抓住原油采购成本、催化剂等辅助材料消耗、水电燃料等能耗成本的管理控制。

　　⒋强调一个“实”。预算管理以业务为龙头，紧盯市场变化，实事求是，不搞一刀切，指标的分解、调整、考核都从生产经营管理的实际出发。

　　⒌建好一个“站”。充分利用erp等现代管理平台，建立预算管理信息化网站，让责任单位随时都可以了解到本单位的预算指标执行情况，信息及时快捷，便于责任单位进行过程控制。

　　⒍抓住一个“力”。预算发布以后，关键看执行得如何，强调执行力，就是强调过程落实、责任落实。

　　⒎打造一个“精”。即精细管理，细节决定成败，要求各责任单位在生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精益求精，队伍上精诚团结。

　　⒏开好一个“会”。每月月初召开全面预算管理例会，分析上月预算执行情况，对照因落实措施。同时，讨论批复当月的预算，审定后下发执行。

　　⒐坚持一个“严”。严格预算纪律，严格预算指标的权威性、严格预算调整程序、严格预算考核兑现。

　　（二） 成功的启示

　　⒈全面、准确理解全面预算管理的实质、内涵是成功的关键。

　　全面预算管理工作在长岭分公司得到全面推广，在推广实施全面预算管理的过程中，我们认为如果不能全面准确地理解全面预算管理的实质、内涵、解决认识问题和肓区，就会在一定程度上会影响、阻碍了全面预算管理的推行实施，在某种意义上可以说是决定全面预算管理工作成败与否的关键。

　　全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。

　　⒉预算的编制应突出重点。

　　长岭分公司预算编制原则是“市场导向、效益优先、成本节约、先急后缓，统筹兼顾，量入为出”，这24个字的预算原则具有一定的创新性和可操作性。特别是预算工作指导思想中明确强调以业务预算为龙头、以成本费用为重点具有广泛的适应性，在刚开始推行全面预算管理工作时，如果不分重点和一般，不加区别地实施所谓“全员、全方位、全过程”的全面预算管理，就给责任单位造成预算工作没有重点、或什么都是重点，最后什么都不重要。员工就会无所适从，从而出现听之任之、无所谓的局面，最终秧及全面预算管理的推行，因此预算编制必须要突出重点，这样才能事半功倍，积极有效地全面预算管理工作。

　　⒊预算执行中过程控制是关键。

　　预算批准发布后，在企业内部便具有“法律效力”。各责任单位在生产经营管理活动中，要认真按预算办事。预算的过程控制是指预算的实际执行和操作阶段，这是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接预算的编制与考核，是为预算评价和考核、提供依据阶段。长岭分公司牢牢把握了两条原则：有效控制和信息及时反馈，也就是实际工作中所做的强调一个“实”，抓住一个“力”，开好一个“会”和建好一个“站”。通过这几个环节，使预算管理过程控制准确、有效、及时，真正做到预算行为受控、过程受控、结果受控。同时在预算执行不偏离目标。

　　⒋预算管理部门对预算指标的考核不应只注重成本节约额。

　　企业实施全面预算管理后，对成本节约的预算原则应灵活掌握，预算指标的考核更不应只注重成本节约额，在投入与产出进行对比时，应以是否创效、工作量的完成进行衡量。在费用预算控制方面，正确的做法是：制定和审批费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施是否有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

　　（三）存在的问题

　　⒈预算缺乏企业战略指导。

　　预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。企业的战略计划可以帮助企业内部明确各方面的经营重点，集中有限的人力、物力、财力服务于企业的战略目标。在没有企业战略目标的情况下搞预算管理，会导致企业重视短期目标实现，而忽视长期目标的实现，这样就难以达到全面预算为企业战略服务和效果。

　　⒉预算指标体系有待进一步完善。

　　预算指标不够完整、全面、系统，部分预算指标以数量计量，未转化为货币指标，既削弱了预算指标的可比性，又不利于各个环节预算指标的衔接。另外，预算管理的重点仍局限于生产经营环节，重视业务预算，轻视财务预算和资本支出预算。没有把资金的预算管理看成是企业全面预算管理的重要控制环节，未能以资金平衡为准绳贯彻预算管理工作，从而削弱了企业整体资源的合理、高效组合和运用。

　　⒊业务流、资金流、信息流三流协调同步还有困难。

　　预算的起源于业务流，通过价值量化后的业务流就是资金流。通过信息及时反映业务流、资金流使三流协调统一。将能使预算的过程控制更为有效，更有严密，避免出现时间上的差异而使预算的准确出现偏差。信息的不及时、错位、以及信息的不对称，对预算编制、执行都会带来极大的负面影响。目前使用了erp的企业在实行全面预算管理中通过努力后，基本上可以部分解决这一问题。未使用erp的企业将还有很长的路要走，信息化对预算管理工作的深入分析还要投入大量的人力和技术。

　　⒋预算的考核缺乏有效的激励手段。

　　目前预算的考核指标体系的设计尚不完全与单位的责任、效益、努力程度等相适应，考核中个性色彩太浓，又缺乏横向的比较，同时考核以罚为主，虽然能在一定程度上推动责任单位实现预算目标，使考核不至于流于形式，如果没有更进一步的激励手段，就会影响员工的积极性。（中国石化股份公司长岭分公司总会计师　　谯培武）